生產計劃排程中插單的對應和處理
前言：制造企業的經營實體為生產工廠，在工廠日常生產活動中，經常會遇到插單問題。所謂插單就是臨時接到客戶緊急訂單，需要優先安排生產出貨，會改變已有的生產計劃，即原有的訂單生產順序。插單問題是讓很多制造型企業都非常頭疼的問題。
一、兩種生產模式的區別
按照產品面對的市場不同需求角度，制造型企業的生產模式可分成兩種類型：
1.面向銷售預測；
2.面向訂單型。
面向銷售預測指的是同樣產品在一定時期內會重復生產。例如某汽車型號，電視型號等，因為是重復生產，生產廠家會對未來市場需求進行預測，進而提前準備原材料或產品，這樣客戶訂購產品時，交付時間會很短。
面向訂單型生產是指企業提供的產品是一次性的，未來客戶是否還有同樣的需求不太確定。例如海水淡化項目，每個項目都有區別，因為需求的不確定性，企業不可能提前將產品生產好，需要接到客戶訂單后，再安排生產。
實際的制造型企業可能兩種生產模式都有。
二、插單前的對應-庫存應對
一個零件在生產過程中可能有若干流程。例如下圖：
上圖中A0表示A零件的原材料，它經過A1和A2兩個工序生產成A，A零件又是一個通用件，它既可以生產成B，也可以生產成C。
如果是面向銷售預測的生產模式，通過庫存應對插單可以有如下對策：
產品B和C留有成品庫存，這樣當B或C的訂單增加時，直接將B或C的在庫發貨即可，不會對前面生產計劃造成沖擊。
如果不能確定客戶會采購產品B還是產品C，可以A零件留有庫存，這樣很靈活。如果客戶訂購產品B, 就將零件A生產成產品B；如果客戶要產品C, 就將零件A生產成產品C。這樣不會對A之前的生產安排造成沖擊，雖然影響A之后的生產計劃，但是A生成B或C的工序都很短，所以對整個生產過程沖擊很小。
如果零件A留有在庫風險也大，并且原材料有更多的通用性，就只能從原材料考慮是否需要留有在庫對應客戶需求變化，以便客戶下達產品訂單后，按時交貨。當然也要看原材料的供貨周期，如果原材料供貨周期很短，例如今天訂購，明天供應商就能送到，這種情況下原材料也無需留有庫存。
如果是面向訂單生產，產品B和C能否有訂單都不確定，因而B和C都不能提前生產，A也不能提前生產，如果原材料A0具有很強的通用性，并且采購周期長，最多就是提前準備好原材料A0的安全庫存。
對應插單問題或者產品訂單數量增加，需要有相應的零件庫存對應。雖說很多理論文章都說庫存占用資金，最好零庫存，但因市場需求經常變化，并難以準確預測，而產品都需要一定的生產周期，當客戶訂單增加時，如果沒有一定的零件庫存，會面臨無法按時交貨而錯失商機。對庫存的設定不能完全理論化，照本宣科，必須根據行業市場形式特點和產品生產工藝特點綜合考慮，合理的庫存設置是對應生產插單的有效手段。
三、插單時的談判策略
插單可能會打亂已經排好的生產計劃，增加生產成本。為了保持利潤，可以要求客戶付出更高的價格，也符合情理。談判時告知客戶插單產品的供貨周期以及臨時變更計劃所造成的成本增加，所以價格也會相應調整。在這種情況下，可能會使客戶自愿減少插單或緊急訂單。這種談判，從商業訴求上完全合理，就像發快遞，當日送達的價格肯定高于次日送達費用。
對緊急訂單以價格區別的方法是一種商業策略，可以迫使客戶做出精確的采購計劃，減少緊急訂單帶來的插單。例如，也可以這樣做，與客戶約定允許生產插單的比例，超過部分需按急單加收費用，以此給客戶增加成本壓力，進而減少插單和緊急訂單比例。
人的行為取向都是受商品價格影響的，例如因為淘寶上買商品便宜，在淘寶上買商品的人為了便宜的價格，便在時限上有所讓步?？蛻粢彩且粯?，如果告知插單的產品價格會一定幅度上浮，客戶就會重新考慮是否讓供應商插單安排生產。
四、插單生產對設備能力占用的影響分析
一個生產型企業可能有很多設備，每種設備對生產系統的影響不同，根據設備能力占用情況給其分為瓶頸設備和非瓶頸設備。
一般說來，一個零件的生產都要經過多個工序，例如一個零件需要10個工序完成，這些工序中有的設備為非瓶頸設備，有的為瓶頸設備。安排生產計劃的關鍵在于瓶頸設備的生產計劃是否合理。瓶頸設備的生產能力決定了整個生產系統的生產能力，就類似決定水流大小的主因在于瓶子口的截面積。非瓶頸設備由于設備能力富余，計劃的不周導致設備能力的浪費不會影響整個生產系統的產出。而瓶頸設備則不同，浪費一小時的生產能力，就會導致整個生產系統浪費一小時。
插單生產的零件必然要占用一些設備能力，要分析其占用的是瓶頸設備能力還是非瓶頸設備。如果占用的是非瓶頸生產設備，則對生產計劃沒有大的影響。因為非瓶頸設備能力有富余，可以在不影響已經排產零件的情況下，再增加插單的零件進行生產。如果插單的零件占用的是瓶頸設備能力，設備能力已經飽和，必然會對原有的生產計劃造成干擾，部分產品的計劃要向后調整。
五、插單時生產計劃的調整順序
上一段已經說過如果插單零件需要使用瓶頸設備，就需要對該設備上已經排好的生產計劃進行調整。將該設備上部分生產計劃滯后，應該按照什么順序調整呢？
一個零件生產過程可以包括若干生產工序，可以根據該設備上各個零件的生產階段做如下分類：
1. 還未投產的生產計劃，指的是該零件生產計劃雖然排產了，但第一個工序還沒有開始生產。
2. 已經投產但剛開始加工前面工序，離完工工序還很長。
3. 零件已經生產了大部分工序，并接近完工的零件。
如要對已經下達的生產計劃進行調整，調整的順序優先級為：
這種調整策略也能最大限度保證客戶交貨期。一般生產計劃安排零件的生產順序是根據客戶的交貨期順序安排的，還未投產的零件交貨期晚，已經投產的零件交貨期近。盡量不延后已經投產零件的生產計劃也是為了保證客戶近期的交貨期。
這樣調整策略對整個生產過程沖擊最小，對于還未投產的零件生產計劃將其延后生產，也不會造成生產車間半成品的堆積，避免增加半成品庫存。如果零件生產已經進行中了，將其暫停生產，設備切換成插單的零件，車間內就會積壓已經生產了一部分的零件半成品庫存，既占用資金和空間，也不利于零件庫存的統計。
本文從插單前庫存的對應策略，接到客戶插單要求時的價格談判，和確認插單后已經排好生產計劃的調整策略幾個方面進行闡述，供其它制造業企業生產計劃制定者參考。
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